1. Ambidexterity

Ambidexterität wurde als die gleichzeitige Ausführung von explorativen und exploitativen Aktivitäten eingeführt [2]. Exploration bezieht sich auf die Innovation von Produkten, Dienstleistungen und Verfahren, um neue Möglichkeiten und Alternativen zu identifizieren [2,27], während sich Exploitation auf die Verbesserung der bestehenden Kompetenzen, Produkte, Dienstleistungen und Verfahren bezieht [2].

In der Vergangenheit untersuchten die meisten Studien die Antezedenzien der organisatorischen Ambidexterität, wie z.B. Organisationskultur [28], Führung [29,30], Eigenschaften des Top-Management-Teams [31], Organisationsstruktur [32] und Umweltmerkmale [33]. In ähnlicher Weise haben verschiedene Studien auch die Ergebnisse von Ambidexterität identifiziert, wie z.B. die Leistung von Exportunternehmen, die Kundenzufriedenheit und die wahrgenommene organisatorische Leistung [32], das Überleben von Unternehmen [34] und die Unternehmensleistung [35]. Die Literatur konzentriert sich jedoch überwiegend auf das Konstrukt der organisatorischen Ambidexterität, während die Ambidexterität der Mitarbeiter weniger im Fokus steht [36]. Mitarbeiter in der Organisation führen die exploitativen und explorativen Aktivitäten aus [37]. Daher fordern die Forscher einen erneuten Fokus auf Ambidexterität auf Mitarbeiterebene [38].

Die Ambidexterität der Mitarbeiter bezieht sich auf die ausgewogene Ausübung von beidhändigen Aktivitäten, d. h. von explorativen und exploitativen Aktivitäten [39]. Mitarbeiter sollten sich auf Aktivitäten spezialisieren und diese ausnutzen, in denen sie tendenziell überdurchschnittlich gut sind [40]. Trotzdem ist empirisch sehr wenig darüber bekannt, ob die explorativen und exploitativen Aktivitäten, die Mitarbeiter als Manager ausüben, einen Einfluss auf die Unternehmensleistung haben [4]. Ein solcher Zusammenhang kann nur hergestellt werden, wenn untersucht wird, wie der organisatorische Kontext die Auswirkungen der beidhändigen Aktivitäten von Managern auf die Unternehmensleistung hervorheben kann. Wäre zum Beispiel die Beteiligung von Managern an explorierenden und verwertenden Aktivitäten bei KMUs vorteilhafter oder nicht? Solche Erkenntnisse sind immer noch umstritten [41].

  •      Beidhändiges Verhalten in KMU

Das langfristige Überleben und die Leistung von KMUs sind strikt davon abhängig, wie gut die Mitarbeiter gleichzeitig neue Möglichkeiten erkunden und bestehende Chancen nutzen [42]. Studien zeigen auch, dass beidhändiges Mitarbeiterverhalten zu positiven Leistungsergebnissen führt [23]. Die Beziehung zwischen der Ambidexterität von Managern und der Unternehmensleistung ist jedoch noch unerforscht. Dies mag daran liegen, dass die organisatorische Ambidexterität insgesamt als aussagekräftigerer Indikator für die Bewertung der Unternehmensleistung angesehen wird. Nichtsdestotrotz ist es interessant festzustellen, dass die Verhaltensorientierung der Mitarbeiter gegenüber ambidexteren Aktivitäten ebenfalls zur organisatorischen Ambidexterität beiträgt [43], insbesondere in KMU [11]. Dies kann auf den Einfluss der Mitarbeiter in KMUs zurückgeführt werden; ihr Einfluss ist aufgrund der geringeren hierarchischen und autoritativen Strukturen stärker [44]. Aufgrund ihrer dezentralisierten Entscheidungsfindung und der Delegation von Autorität [11] erlauben KMUs den Mitarbeitern, direkt in beidseitige Aktivitäten eingebunden zu sein [45]. Im Vergleich dazu verfügen größere Organisationen über erhebliche Ressourcen und können qualifizierte und professionelle Mitarbeiter beschäftigen. Die Verfügbarkeit von Ressourcen macht größere Organisationen wettbewerbsfähig in Bezug auf Innovationen zur Erkundung und Nutzung von Chancen [46].

Im Gegensatz dazu stehen KMU vor Herausforderungen bei der Erkundung und Nutzung von Chancen aufgrund des eingeschränkten Zugangs zu Ressourcen [11]. Die Mitarbeiter von KMU sind einem Umfeld mit dezentraler Entscheidungsfindung und weniger formalen Systemen ausgesetzt. Der Erfolg von KMU hängt größtenteils von den Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter ab [47]. Diese Abhängigkeit von den Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter verdeutlicht das Vorhandensein eines psychologischen Bedürfnisses nach Kompetenz [13]. Außerdem bietet die in KMU vorhandene dezentrale Entscheidungsfindung den Führungskräften von Natur aus ausreichend Autonomie und Selbstkontrolle [48]. Diese autonome Orientierung kann ihnen helfen, die Werte und Ziele des Unternehmens bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu verinnerlichen [15], und durch das Hervorrufen von proaktivem Verhalten [49]. Ein solches proaktives Verhalten hilft Managern, ihre Arbeitsaufgaben den Umständen entsprechend zu ändern.

Daher konzentriert sich diese aktuelle Studie auf die Ambidexterität von Managern als Strategie für offene Innovation in KMU und ermittelt, ob sie zu einer verbesserten Unternehmensleistung führt, wobei die Auswirkungen von Geschlechterunterschieden übergreifend betrachtet werden.

  •      Zusammenhang zwischen der Ambidexterität von Managern und der Unternehmensleistung von KMU

Es gibt eine Reihe von empirischen Studien, die einen Zusammenhang zwischen dem beidhändigen Verhalten von Mitarbeitern und den Unternehmensergebnissen im Kontext von KMU herstellen [17].   Sie führten eine Studie über High-Tech-Firmen in China durch und sammelten Daten von leitenden Angestellten. Ihre Ergebnisse zeigten, dass das Erreichen eines Gleichgewichts zwischen explorativen und exploitativen Strategien einen signifikanten Einfluss auf den Geschäftserfolg von KMU hat. Allerdings lassen sich diese Ergebnisse nur auf High-Tech-Firmen verallgemeinern. Um ein verallgemeinerbares Ergebnis zu erhalten, ist es wichtig, den Einfluss von verallgemeinertem Managerverhalten auf den gesamten Geschäftserfolg von KMUs zu untersuchen, unabhängig von einer bestimmten Branche [23]. Diese Beziehung könnte zutreffen, da ein hohes Maß an explorativem und ausbeuterischem Verhalten der Manager für kleinere Unternehmen vorteilhafter ist [50].

  •      Die vermittelnde Rolle von Job Crafting

Aufgrund ihrer geringen Größe argumentieren einige Wissenschaftler, dass der Erfolg von KMU durch das Wissen, die Erfahrung und die Fähigkeiten der Mitarbeiter und Eigentümer beeinflusst wird [47]. In modernen Organisationen sind proaktive Mitarbeiter für wettbewerbsfähige Organisationen unerlässlich, da sie schnell und effizient handeln, bevor sich eine Situation verschlechtert [51]. Mitarbeiter können in Job Crafting Verhalten involviert sein, was ein selbstorientiertes proaktives Verhalten ist, bei dem Mitarbeiter aktiv ihre Arbeitsplätze umgestalten, um sie ihren Bedürfnissen und Präferenzen anzupassen. Wrzesniewski und Dutton [49] konzeptualisieren Job Crafting in drei Dimensionen: Task Crafting (TC), Relational Crafting (RC), und Cognitive Crafting (CC). TC bezieht sich auf die Veränderung des Jobs, indem man die Art und Anzahl der ausgeführten Aktivitäten verändert. RC bezieht sich auf die Entscheidung, mit wem man bei der Arbeit interagiert, während sich CC auf die Veränderung der kognitiven Repräsentation der Arbeit bezieht [49]. Wenn den Managern also Raum gegeben wird, um Möglichkeiten zu erforschen und zu nutzen, können sie ihre Arbeit neu gestalten und so die Unternehmensleistung von KMU verbessern [4]. Daher schlägt diese Studie Job Crafting als vermittelnde Variable zwischen Manager-Ambidexterität und Unternehmensleistung vor.

  •      Die moderierende Rolle des Geschlechts

Im Jahr 2012 wurde ein Weltentwicklungsbericht (WDR) veröffentlicht, der Gender als die „konstruierten Normen und Ideologien, die das Verhalten und die Handlungen von Männern und Frauen bestimmen“ [52] definiert. Darüber hinaus argumentiert der WDR, dass die Beseitigung möglicher Hindernisse für die Gleichstellung der Geschlechter, insbesondere für Frauen, dazu beitragen kann, die Produktivität zu steigern und eine langfristige Entwicklung zu fördern. Es ist also wichtig, die Bedeutung des Geschlechts im Auge zu behalten und die Literatur zu überprüfen, die argumentiert, dass Frauen als weniger innovativ wahrgenommen werden [18]. Die vorliegende Studie untersucht die moderierende Rolle des Geschlechts auf der Grundlage der Theorie des sozialen Feminismus (SFT), wie sie von Black [53] vorgestellt wurde. Die SFT besagt, dass Männer und Frauen bei ähnlicher Ausstattung eine ähnliche Unternehmensleistung erzielen. Es gibt jedoch Unterschiede in den Strategien, die sie anwenden, die in Bezug auf kulturelle, soziale und Umweltfaktoren innerhalb ihrer Organisationen variieren können. Männer und Frauen unterscheiden sich in ihrer Ausrichtung auf Geschäftspraktiken bei der Führung von KMUs. So neigen Männer eher dazu, Risiken einzugehen, um das Unternehmen zu erweitern und zu versuchen, den Markt anzuführen [54]. Im Gegensatz dazu haben Frauen möglicherweise „kommunale Qualitäten“ wie „Selbstlosigkeit“ und „Sorge um andere“, die nicht unbedingt die Unternehmensleistung verbessern. Aufgrund der Unterschiede in der Art und Weise, wie Männer und Frauen KMUs führen, ist es wichtig, eine beidseitige Orientierung über die Geschlechter hinweg zu beobachten. Es gibt nur wenig Literatur, die den Einfluss des Geschlechts auf die beidhändige Orientierung in den Vordergrund stellt. Kürzlich haben Zuraik und Kollegen [18] herausgefunden, dass Männer mehr in ausbeutende und erforschende Aktivitäten involviert sind als Frauen. Diese Unterschiede konzentrieren sich auf die Risikobereitschaft von männlichen Managern im Vergleich zu der Zurückhaltung von weiblichen Managern, Risiken einzugehen.

Ähnlich kann Job Crafting auch über verschiedene demografische Merkmale wie das Geschlecht variieren. Das Geschlecht ist dagegen nicht signifikant mit Job Crafting assoziiert [55], und Rudolph und Kollegen fanden heraus, dass Frauen insgesamt eher Job Crafting betreiben als Männer [24]. Im Rahmen einer mehrdimensionalen Studie zeigte [22] signifikante Unterschiede im Job Crafting Verhalten zwischen den Geschlechtern. Die Ergebnisse der Studie legen nahe, dass Männer ein hohes Maß an TC-Verhalten aufweisen, während Frauen mehr RC- und CC-Verhalten zeigen. Im Gegensatz dazu stellten Kim und Lee [20] fest, dass männliche Mitarbeiter hohe RC- und CC-Werte aufweisen, während weibliche Mitarbeiter hohe TC-Werte haben.

Vor dem Hintergrund der anhaltenden Diskussion über den Einfluss des Geschlechts auf ambidexteres Verhalten untersucht unsere Studie die moderierende Rolle des Geschlechts, während wir den Einfluss der Ambidexterität von Managern (d.h. Exploitations- und Explorationstätigkeiten) auf die Unternehmensleistung von KMU über das vermittelnde Element des Job Crafting untersuchen. Unsere Hypothesen lauten wie folgt:

Hypothese 1a. Der Zusammenhang zwischen EX und BP durch TC wird durch das Geschlecht moderiert. Hypothese 1b. Der Zusammenhang zwischen EX und BP durch RC wird durch das Geschlecht moderiert. Hypothese 1c. Der Zusammenhang zwischen EX und BP durch CC wird durch das Geschlecht moderiert. Hypothese 2a. Der Zusammenhang zwischen EP und BP durch TC wird durch das Geschlecht moderiert. Hypothese 2b. Der Zusammenhang zwischen EP und BP durch RC wird durch das Geschlecht moderiert. Hypothese 2c. Der Zusammenhang zwischen EP und BP durch CC wird durch das Geschlecht moderiert.

Das vorgeschlagene Modell ist in Abbildung 1 skizziert.

Fig 1
Abbildung 1. Konzeptuelles Modell.

Referenzen und Open Access Hinweis

This is an open access article distributed under the Creative Commons Attribution License which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited

Ali, F.H.; Ali, M.; Malik, S.Z.; Hamza, M.A.; Ali, H.F. Managers’ Open Innovation and Business Performance in SMEs: A Moderated Mediation Model of Job Crafting and Gender. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex. 2020, 6, 89. https://doi.org/10.3390/joitmc6030089