Im Jahr 2003 prägte Henry Chesbrough den Begriff „Open Innovation“ (nachfolgend OI), der eine innovative Denkweise betont, die externes Wissen einbezieht, das von Lieferanten, Kunden und Institutionen gesammelt wurde (d. h. explorative oder Inbound-Open-Innovation) und darauf abzielt, neue Wege zur Erreichung der organisatorischen Effektivität durch das Angebot neuer Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt einzuführen (d. h. exploitative oder Outbound-Open-Innovation) [1]. Die wissenschaftliche Diskussion über das Gleichgewicht zwischen explorativen und exploitativen Aktivitäten in Unternehmen wurde von James G. March (1991) in seiner bahnbrechenden Arbeit begonnen, die auf einige Fähigkeiten hinweist, die benötigt werden, um die Kompromisse zwischen der Exploration und der Exploitation von Ressourcen während des Innovationsprozesses in Unternehmen zu managen [2], noch bevor der Boden für einen Paradigmenwechsel der OI bereitet wurde. Allerdings gibt es eine Fülle von Studien, die sich auf verschiedene Dimensionen, Antezedenzien und Konsequenzen von OI konzentrieren. Dennoch gibt es einen Mangel an Literatur, die sich auf die individuellen beidhändigen Kompetenzen von Führungskräften oder Managern konzentriert, die OI fördern [3]. Bei der Betrachtung der individuellen Kompetenzen ist es jedoch wichtig zu beachten, dass die Organisationskulturen eine entscheidende Rolle dabei spielen, ob die Manager Chancen nutzen und erforschen können, die für die Organisation von Vorteil sind [4]. Sie behaupten, dass Manager die „Architekten“ von „beidseitigen Handlungsmöglichkeiten“ sind. Sie argumentieren auch, dass die Kontextfaktoren von Organisationen, wie Formalisierung, Reife (das Alter der Organisation) und Kontrollspanne, eine wichtige Rolle bei der Beurteilung spielen können, ob es Managern erlaubt ist, Veränderungen im Rahmen ihrer Aufgaben einzuführen. In der Vergangenheit konzentrierten sich die meisten Studien über OI auf größere Unternehmen [5,6]. In Anbetracht der Tatsache, dass die meisten Unternehmen in jeder Volkswirtschaft aus kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bestehen [6], haben sich Forscher in letzter Zeit jedoch auf die Implementierung von OI in KMU konzentriert. Allerdings bleibt die Herausforderung, sich mit OI zu befassen, bestehen, da es eine Fülle von Literatur gibt, die verschiedene Terminologien und Beiträge im Kontext von KMUs aufzeigt. Eine solche Herausforderung hat zu unklaren Beiträgen in diesem Bereich geführt [6]. Da KMU flexibler, weniger bürokratisch und schnell in der Entscheidungsfindung sowie in der Reaktion auf Marktveränderungen sind, ist Open Innovation eine praktikable Innovationsstrategie, die die Manager anwenden können. Diese Eigenschaften können dazu führen, dass kleinere Unternehmen durch OI mehr profitieren als größere Unternehmen [7]. Diese Sichtweise erfordert eine Untersuchung der Rolle von Managern bei der Erkundung und Nutzung von Chancen im Kontext von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), da sich die meisten Studien auf größere Organisationen konzentrieren [8-10].

Im Allgemeinen haben KMUs weniger formale Organisationsstrukturen [11]. Außerdem benötigen Manager in größeren Organisationen weniger persönliche interdisziplinäre Kompetenzen. Da sich jedoch die Größe von Unternehmen in unterschiedlicher Weise ändert – KMUs verfügen beispielsweise über knappe Ressourcen – müssen KMU-Manager komplexere, hybride und ambidextreme Rollen übernehmen, während sie das Tagesgeschäft führen, um innovativ zu sein [12]. Dies ermöglicht es Managern, Zeit mit geschätzten Personen zu verbringen, die das psychologische Bedürfnis nach Verbundenheit befriedigen können [13], und motiviert sie so zu besserer Leistung [14]. Dieses psychologische Bedürfnis nach Verbundenheit ermöglicht es Managern, nach angenehmen Wegen der Aufgabenerfüllung zu suchen [15], was als „Job Crafting“ bezeichnet werden kann. Es ist bezeichnend, dass Manager, wenn sie sich explorativem (EX) und ausbeuterischem (EP) Verhalten hingeben, ihre Jobs so gestalten [16], dass sie die Unternehmensleistung steigern [17].

Kürzlich zeigte [18], dass weibliche Topmanager weniger effektiv bei der Führung von Innovationen sind als ihre männlichen Kollegen. Der Grund wird darauf zurückgeführt, dass weibliche Manager weniger offen für Ideenfindung, Risikobereitschaft und Explorationsaktivitäten sind. Allerdings untersuchen nur wenige Studien [19-21] den Einfluss von Geschlechtsunterschieden auf das ambidextreme und job-crafting Verhalten von KMU-Managern. Weibliche Mitarbeiter sind stärker in explorative und ausbeuterische Aktivitäten involviert als männliche [22]. Im Gegensatz dazu berichten [23] von widersprüchlichen Ergebnissen, die sich je nach Geschlecht unterscheiden. Ihre Ergebnisse zeigen, dass weibliche Angestellte mehr an ausbeuterischen Aktivitäten beteiligt sind, während männliche Angestellte mehr an explorativen Aktivitäten beteiligt sind. Wenn wir also argumentieren, dass es geschlechtsspezifische Unterschiede in den beidhändigen Verhaltensweisen gibt, dann ist es wichtig zu untersuchen, wie diese zu Job Crafting-Verhaltensweisen führen, die die Unternehmensleistung im Kontext von KMUs beeinflussen.

Darüber hinaus sind die Ergebnisse von Studien zum Job Crafting mehrdeutig. Einige Studien [24,25] berichten, dass Frauen eher zum Job Crafting neigen, während andere darauf hinweisen, dass Männer mehr in Job Crafting Verhalten involviert sind [26]. Unsere Studie zielt darauf ab, die Art und Weise zu untersuchen, wie Manager dazu neigen, ihre Aufgaben zu verändern, zu überlegen, mit wem sie interagieren, und kognitive Fähigkeiten zu nutzen, um neue Wege zur Erledigung von Aufgaben zu etablieren [16], was zur Verbesserung der Unternehmensleistung beiträgt [23]. Darüber hinaus nähert sich diese Studie dem Thema, indem sie beobachtet, wie sich das Verhalten von Managern je nach Geschlecht unterscheidet. Als Ergebnis entwickelt diese Studie zwei Beiträge zur bestehenden Literatur. Erstens untersucht sie die Beteiligung von Managern an Inbound-Open-Innovation bzw. explorativen Aktivitäten und Outbound-Open-Innovation bzw. exploitativen Aktivitäten, die sie dazu veranlassen, ihre Arbeit so zu gestalten, dass die Unternehmensleistung gesteigert werden kann, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf KMU liegt. Zweitens wird untersucht, welche Rolle das Geschlecht bei den explorativen und exploitativen Prozessen spielt. Um dies zu erreichen, stützen wir uns auf die Theorie des sozialen Feminismus, um zu untersuchen, welche Rolle das Geschlecht von Managern bei der Gestaltung ihres Verhaltens spielt und wie sie sich bei ausbeuterischen und explorativen Aktivitäten wie dem Job Crafting unterscheiden.

Die Ergebnisse der Studie tragen dazu bei, die Bedeutung des Zusammenhangs zwischen Geschlecht und Job Crafting zu verstehen und gleichzeitig eine Verbindung zwischen Manager-Ambidexterität und Unternehmensleistung herzustellen.

Referenzen und Open Access Hinweis

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Ali, F.H.; Ali, M.; Malik, S.Z.; Hamza, M.A.; Ali, H.F. Managers’ Open Innovation and Business Performance in SMEs: A Moderated Mediation Model of Job Crafting and Gender. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex. 2020, 6, 89. https://doi.org/10.3390/joitmc6030089