• Familienunternehmen

In dieser Studie wird das Unternehmen als ein Familienunternehmen definiert, das von Generation zu Generation weitergegeben wurde [5,19,20]. In der zweiten Generation gab es vier Anteilseigner (alle männlich) mit Blutsbanden in Übereinstimmung mit der gegebenen Autorität und Leitung des Unternehmens, einschließlich der Entscheidungsfindung. Obwohl diese Firmen eng miteinander verbundene Geschäftstätigkeiten ausüben, stimmen sie nicht immer überein [21-24].

Die Implikation der Rolle eines Familienunternehmens ist quintessenziell für das Verständnis der Schnittmenge zwischen Professionalisierung und Verhaltenserwartungen in Bezug auf die Identität von Familienmitgliedern und Geschäftsinhabern [25]. Emotionale Bindungen und Werte sind zwei miteinander verknüpfte Faktoren, die Entscheidungen und Ergebnisse maßgeblich beeinflussen [26,27].

Die Unfähigkeit, diese beiden Faktoren (emotionale Bindungen und Werte) aus den Dimensionen Familie und Unternehmen in Einklang zu bringen, wirkt sich tendenziell negativ auf die Bemühungen zum Wissensaustausch in solchen Unternehmen aus [28]. Die Nachfolge verursacht auch eine dramatische Veränderung der Ziele und des Zusammenhalts und wirkt sich dadurch negativ auf die Innovationsleistung aus [29]. Mehrere Familienunternehmen haben die Absicht, die nächste Generation einzubinden. Darüber hinaus erhöht es die Lebensfähigkeit des Unternehmens, wenn der Eigentümer absolut in das Unternehmen eingebunden ist [30]. Dieses Engagement und die Unternehmensführung unterstützen das unternehmerische Verhalten [12,31-33]. In einigen Studien konnten langfristig orientierte Familienunternehmen identifiziert werden, die generationsübergreifende Rollen einnehmen. Dies führt dazu, dass sie ihre Ressourcen der Produktinnovation und Risikobereitschaft widmen, um unternehmerisches Handeln zu fördern [34]. Allerdings ist die maximale innovative

Die Leistung wird realisiert, wenn es einen Alleineigentümer gibt, während sie abnimmt, wenn die Anteilseigner über die Generationen verteilt sind [35]. Die Fähigkeit, Wissen im Unternehmen mit intergenerativem Engagement zu managen, steigert das individuelle und unternehmerische Verständnis. Dies erhöht die dynamischen Fähigkeiten der Mitglieder bei der Umsetzung von Wissen, das zur Schaffung neuer Produkte und Märkte benötigt wird, die den Bedürfnissen der Verbraucher entsprechen [4,35]. Dies ermöglicht es diesen Unternehmen, ihre innovative Leistung zu verbessern, die sich an dynamische Umweltveränderungen anpasst und dadurch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schafft [12,36].

  •      Wissen verwalten

Kognitives Wissen gehört zu den impliziten Ressourcen, die dem Individuum innewohnen. Es ist ein übertragenes Vermögen, das unter bestimmten Umständen im Unternehmen anwendbar ist [37]. Im Zeitalter der Globalisierung hat die zunehmende Dynamik des wirtschaftlichen Umfelds zu einem hohen Wettbewerbsvorteil durch Wissenserwerb geführt. Folglich wird Wissen durch soziale Interaktion mit Humanressourcen (HR) entwickelt. Zusätzlich werden die impliziten und expliziten Typen in kognitives Wissen der Familienmitglieder umgewandelt, nämlich das SECI-Modell, das für Sozialisierung, Externalisierung, Kombination und Internationalisierung steht [38,39].

Obwohl Wissen akkumuliert werden muss, um Werte zu schaffen, stellt dies für die zukünftigen Generationen dieser Unternehmen eine große Herausforderung dar [9,23]. Dies wird durch Faktoren beeinflusst, die mit Familienbeziehungen, Engagement, psychologischem Eigentum (Identität, Besitz, Verantwortung), der Einschreibung für praktische akademische Kurse, der Beschäftigung von Nicht-Familienmitgliedern oder der Arbeit außerhalb des Unternehmens verbunden sind [40]. Daher ist es eine strategische Ressource für alle Familienunternehmen. Folglich muss das Wissen von der vorherigen auf die nächste Generation übertragen werden (stillschweigendes Wissen) [9].

Dies wird durch das Vorhandensein einer Qualitätsbeziehung zwischen Vorgänger und Nachfolger, den akademischen Hintergrund, die Erfahrung und die Delegation von Geschäftstätigkeiten an zukünftige Generationen unterstützt. Die Weitergabe von Wissen in Familienunternehmen erfolgt entweder vom Vorgänger zum Nachfolger oder umgekehrt [41]. Es handelt sich um eine wechselseitige Beziehung, die sowohl zu neuen Veränderungen als auch zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit führt. Die Fähigkeit eines Unternehmens wird durch die Erhöhung seiner absorptiven Informationskapazität von anderen Unternehmen gesteuert [42,43]. Sie wird auch durch einen explorativen Lernprozess verbessert, um neues Wissen zu erwerben (das als potenzielles Wissen dienen wird).

Diese Art des Lernens erfolgt, indem sichergestellt wird, dass die Umsetzung des potenziellen Wissens mit den aktuellen Bedingungen übereinstimmt, die zur Anpassung an dynamische Umweltveränderungen erforderlich sind [44-47]. Daher wird vom Unternehmen erwartet, dass es das vorhandene Wissen auf der Grundlage der aktuellen Umweltbedingungen interpretiert. Dadurch wird der Informationsfluss zur Erzielung von Humankapitalgewinnen gefördert, was die Innovationsleistung steigert [48]. Der Erwerb von Wissen führt zur Entwicklung von rationalem Denken, was die dynamischen Fähigkeiten verbessert, die mit dem Management der Fähigkeiten des Unternehmens verbunden sind, einschließlich der Rekonfiguration seiner Ressourcen, um wichtige Entscheidungen zu treffen [49,50].

Dynamische Fähigkeiten sind definiert als die Fähigkeit des Unternehmens, sich an schnelle Veränderungen anzupassen, indem es seine Ressourcen auf der Grundlage unternehmerischen Verhaltens schafft, erweitert, modifiziert und nutzt, um innovative Leistungen zu fördern und seine Nachhaltigkeit zu erhalten [51]. Die Übereinstimmung zwischen erhöhten dynamischen Fähigkeiten und dem Management von Wissen in Familienunternehmen führt tendenziell zu Strategien zur Anpassung an Umweltveränderungen und damit zu Wettbewerbsvorteilen [17]. Dies unterstützt die Steigerung der dynamischen Fähigkeiten von Managern, und um einen überlegenen Wert aus ihren Ressourcen zu schaffen, müssen sie der Konkurrenz voraus sein [52]. Der Erwerb und die Bereitstellung von neuem Wissen verbessern die dynamischen Fähigkeiten der Humanressourcen [53]. Dies hilft dem Unternehmen, die Flexibilität und Freiheit zu entwickeln, die erforderlich sind, um strategische Entscheidungen zu treffen, die sich an die aktuellen Umweltbedingungen anpassen und um sie kreisen [43]. Dynamische Fähigkeiten müssen entwickelt werden, um das erworbene Wissen zu erhalten, zu transformieren und zu nutzen, um neue Produkte entsprechend den Marktanforderungen zu schaffen [4]. Das Human- und Sozialkapital von Managern, einschließlich der Kognition von Managern, sind die drei Hauptfaktoren, die der Generierung von dynamischen Fähigkeiten zur Verbesserung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils zugrunde liegen [52,54].

Manageriales Humankapital wird durch Investitionen in die Management-Ressourcen des Unternehmens realisiert, die durch Ausbildung, Training, Lernen und Erfahrung erworben werden. Manageriales Sozialkapital wird durch die Steigerung des Wissens über die internen und externen sozialen Beziehungen des Unternehmens durchgeführt. Managerial cognition ist ein mentales Kapital, das der Unternehmensleitung das Vertrauen gibt, strategische Entscheidungen zu treffen, was zu integralen Beziehungen mit dem managerialen Human- und Sozialkapital führt. Dies hilft dem Unternehmen, sich an Veränderungen in der externen Umgebung anzupassen, um seinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verbessern. Daher müssen diese Unternehmen die potenziellen dynamischen Fähigkeiten der Familienmitglieder beim Management von Wissen sowohl auf der Managementebene als auch auf der operativen Ebene nutzen [9]. Familienunternehmen, die über adäquates Sozialkapital verfügen, verbessern die unternehmerische Orientierung, indem sie die Innovationsleistung steigern [55].

  •      Orientierung am Unternehmertum

Unternehmerische Orientierung hilft bei der Nachhaltigkeit von Familienunternehmen [19,33,56,57].

Das liegt daran, dass ihre Aktivitäten diese Unternehmen wiederbeleben [33].

Sie wird durch altersbedingte Familienunternehmen mit einzigartigen Eigenschaften entweder positiv oder negativ beeinflusst. Ein Familienunternehmen ist ein förderliches Umfeld für unternehmerische Aktivitäten [21,34]. Im Gegenteil, einige Studien haben berichtet, dass sie weniger unternehmerische Aktivitäten aufweisen, weil sie sich nicht auf Veränderungen einlassen, und solche Unternehmen neigen dazu, Entscheidungen zu vermeiden, die das Risiko erhöhen [10,26]. Die Verteilung des Eigentums auf mehrere Generationen wirkt sich negativ auf die Neigung zu Konflikten und Unvereinbarkeit von Interessen aus und beeinträchtigt damit die Innovationsleistung [35]. Familienunternehmen mit einer Organisationsstruktur, die Reaktionsfähigkeit, Dezentralisierung und unternehmerische Orientierung hemmt, können sich nicht an neue Chancen anpassen [58]. Daher ist ein Abgleich zwischen dem Ausmaß ihrer Risikobereitschaft und dem Grad der Kohäsion und Einheitlichkeit der Unternehmensziele notwendig. Dies hilft ihnen schließlich, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen und auszunutzen, um ihre Innovationspotenziale zu erschließen [59].

Von ihnen wird auch erwartet, dass sie komplementäres heterogenes Wissen unter den Familienmitgliedern mobilisieren, um die unternehmerische Orientierung zu verbessern [60,61]. Diese Dimension umfasst Autonomie, Innovation, Risikobereitschaft, Proaktivität und Wettbewerbsaggressivität [62].

Autonomie beschreibt die Handlungen von Individuen, um Ideen auszusprechen und umzusetzen, sowie ihre Bereitschaft, selbstständig Möglichkeiten zu verfolgen, die frei von Unternehmenseinschränkungen sind. Innovation spiegelt die Tendenz des Unternehmens wider, Kreativität zu fördern, neue Ideen zu entwickeln und Prozesse zu implementieren, die entweder zur Modifizierung bestehender Produkte oder zur Generierung zeitgemäßer Marken und Dienstleistungen führen, die der Marktnachfrage entsprechen [63,64]. Die Risikobereitschaft eines Individuums hängt mit den hohen Kosten des Scheiterns im Vergleich zu den möglichen Gewinnen des Unternehmens zusammen. Proaktivität beschreibt die Bemühungen sowohl von Individuen als auch von Unternehmen, neue Chancen zu nutzen. Sie beinhaltet die Suche nach und die Analyse von potenziellen Perspektiven, einschließlich der Antizipation zukünftiger Anforderungen der Verbraucher.

Dies hat den Unternehmen geholfen, wettbewerbsfähig zu werden. Darüber hinaus beschreibt die Wettbewerbsaggressivität die Tendenz eines Unternehmens, sich intensiv mit Konkurrenten auseinanderzusetzen, um seine Position zu verbessern [64]. Diese Forschung konzentriert sich auf die Verbesserung der Innovationsleistung, die eine der Tendenzen der unternehmerischen Orientierung ist [61,62]. Dies liegt daran, dass sie in früheren Studien überprüft wurde; daher wird sie als eine wichtige Grundlage für Unternehmen angesehen, um ihre Innovationsleistung zu verbessern und einen Wettbewerbsvorteil zu generieren [4,12,15,31,34,41,48].

Folglich fördert das Management von internem Wissen die unternehmerische Orientierung, was wiederum die Innovationskompetenz eines Unternehmens verbessert [65]. Obwohl die damit verbundene Komplexität die Leistung des Unternehmens und die externen Stakeholder beeinflusst, die Familienunternehmen dazu ermutigen, offene Innovationsstrategien durchzuführen, um sich dem Wettbewerb auf dynamischen Märkten zu stellen [18]. Unternehmen, die offene Innovation durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen wie Allianzen, Partnerschaften und Netzwerkfusionen fördern, nutzen externe Ressourcen, um Marktinformationen und Technologie zu erhalten [66,67]. Offene Innovation verbessert die Leistungseffizienz, was diese Unternehmen dazu veranlasst, sich an Verbraucher, neue Technologien, Produkte und Marktnetzwerke anzupassen.

Referenzen und Open Access Hinweis

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Koentjoro, S.; Gunawan, S. Managing Knowledge, Dynamic Capabilities, Innovative Performance, and Creating Sustainable Competitive Advantage in Family Companies: A Case Study of a Family Company in Indonesia. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex. 2020, 6, 90. https://doi.org/10.3390/joitmc6030090