• Wissen bündeln

Durch die repräsentativen Zitate aus den Interviewergebnissen wurden drei sich abzeichnende Kategorien identifiziert: nämlich interne, externe und managerielle Kognition. Diese Kategorien stehen im Zusammenhang mit dem Thema „Wissensbündelung“, die auf der Grundlage des professionellen Wissens der Familienmitglieder erstellt werden kann.

Die in dieser Studie gewonnenen Erkenntnisse zeigen, dass Wissen und Erfahrungen von früheren Generationen an die Familienmitglieder von „Ardiles“ weitergegeben wurden. IID als vierter Sohn der zweiten Generation teilte das Wissen und die Erfahrungen, die die Familienmitglieder der dritten Generation besaßen, um ihre Erfahrungen zu erweitern.

Als zweite Generation sind wir bestrebt, der dritten Generation ausreichend Wissen zur Verfügung zu stellen, um deren Erfahrungsstand zu erhöhen. (IID: vierter Sohn der zweiten Generation)

IIIB2, der älteste Sohn der dritten Generation und der erste, der sich im Familienunternehmen engagierte, ermutigte andere dazu, von Betriebsleitern und anderen Fachleuten zu lernen.

Ich ermutige sie, von externen Fachleuten zu lernen, um ihren Wissensstand zu erhöhen. (IIIB2: der älteste Sohn der dritten Generation)

In ähnlicher Weise sind andere Familienmitglieder der dritten Generation (IIIB3) der Meinung, dass kognitives Wissen durch den Lernprozess und die Erfahrung, die jede Generation seit Beginn der Unternehmensführung gesammelt hat, entwickelt werden kann.

. . damals hat mich mein älterer Bruder „Koko“ wohl entlassen, nachdem er mir die Strategien für Verhandlungen mit Lieferanten und die Beurteilung von Rohstoffen beigebracht hatte. Manchmal lernte ich auch von Herrn IIC, IID, und IIA. (IIIB3: Familienmitglieder der dritten Generation)

Professional R, der Produktionsleiter der Geschäftseinheiten SSU1 und SSU2, gab an, dass der Vater (IIC: dritter Sohn der zweiten Generation) als Manager Wissen in Bezug auf die Produktion und die Bereitstellung von Lösungen für mögliche Probleme an den Sohn (dritte Generation) weitergibt. Dies wurde auch von den Produktionsleitern der Geschäftseinheit SSU3 an die beteiligten Familienmitglieder der dritten Generation durchgeführt.

Die dritten Söhne der zweiten Generation werden von IIC in der Fabrik platziert, um die Probleme im Unternehmen kennenzulernen und den besten Weg zu finden, diese Probleme zu lösen, außer zu Hause zu bleiben und zu reden und zu spielen. (Fachkraft R: Produktionsleiter in der Geschäftseinheit SSU3)

Diese Ergebnisse deuten auf die Existenz eines internen Lernprozesses von Familienmitgliedern in den „Ardiles“ hin, der durch soziale Interaktionen zwischen ihnen und Fachleuten in der Geschäftseinheit des Unternehmens durchgeführt wird. Der Wissenstransfer im internen Umfeld des Unternehmens erhöht das kognitive Wissen der Familienmitglieder.

Das Ergebnis dieser Studie zeigte, dass Familienmitglieder von „Ardiles“ ihr Wissen auch durch externe soziale Interaktionen außerhalb des Rahmens des Unternehmens erweitern können. IIC, als dritter Sohn der zweiten Generation, ermutigte andere, insbesondere die dritte Generation, und professionelle Mitarbeiter, die in verschiedenen Geschäftsbereichen tätig sind, internationale Ausstellungen im Ausland zu besuchen. Der Grund dafür ist, dass es sie ermutigt, mehr zu lernen und ihr Wissen über die Schuhindustrie zu erweitern, um sich weiterzuentwickeln.

. . meine Kinder, jedes Jahr muss ich nach Deutschland fahren, um an ausländischen Ausstellungen teilzunehmen. (IIC: dritter Sohn der zweiten Generation)

Dies wurde auch vom vierten Sohn der zweiten Generation (IID) unterstützt, der die Geschäftseinheit WA1 mit einer Niederlassung in China leitet, die sich mit der Beschaffung von Rohstoffen für Schuhe/Sandalen beschäftigt. Diese Niederlassung unterstützt den Bedarf an Rohstoffen in verschiedenen Geschäftsbereichen und stärkt das Wissen über die neuesten Trends bei Rohstoffen in China.

. . . wir sind beauftragt, die Mode zu beherrschen . . deshalb übernehmen wir die Strategien anderer Kulturen . . außerdem inspirieren uns unsere Überseebüros von Rohstoffressourcen in China . (IID: der vierte Sohn der zweiten Generation)

Die Teilnahme von Familienmitgliedern an lokalen und internationalen Ausstellungen kann Input für die Entwicklung neuer Technologien für Schuhprodukte liefern. Auch die routinemäßige Durchführung von Marktuntersuchungen kann ihr Wissen über die nationalen und globalen Märkte für Schuhprodukte erweitern. Dies wurde auch von IIIB2, dem ältesten Sohn aus der dritten Generation, durchgeführt.

. . . Der Fortschritt in der Technologie hat unsere Möglichkeiten positiv verbessert, so dass wir aus dem Internet, aus Zeitungen lesen und an Ausstellungen teilnehmen können (IIIB2: ältester Sohn der dritten Generation)

Um die kognitiven Kenntnisse zu verbessern, führten andere Familienmitglieder der dritten Generation (IIIB3) ebenfalls Marktumfragen durch, um genaue Informationen durch die Antworten der Kunden zu erhalten, um deren Spezifikationen für Schuhprodukte zu ermitteln.

Ich habe auch externe Mentoren, die Erfahrung darin haben, den Bedarf der Kunden zu ermitteln das öffnet meinen Horizont, ich führe Marktstudien und Ausstellungen durch. (IIIB3: Familienmitglieder der dritten Generation)

Andere Familienmitglieder der dritten Generation (IIIC3) erweiterten ihr Wissen durch externe Fokusgruppendiskussionen (FGDs) im Zusammenhang mit der „Markteinführung“ eines neuen Produkts des Familienunternehmens. Sie gaben an, dass FGD das Wissen über den Trend von Schuhprodukten auf dem Markt erhöhen und geeignete Wege zur Vermarktung neuer Produkte in neuen Geschäftsumgebungen bieten können.

. . . Ich habe draußen durch IIIB2 studiert. … eine Fokusgruppendiskussion vor der „Einführung“ eines Produkts durchzuführen. Wir haben auch eine FGD durchgeführt, bei der wir die durchschnittliche Anzahl der Städte mit Hunderten von Befragten ermittelt haben. . . . Wann immer wir einen neuen Markt betreten, untersuchen wir das Terrain . . Externe Fachleute führen die REA durch und wenn die Ergebnisse gut sind, führen wir das Produkt mit mehr Vertrauen ein (IIIC3: Familienmitglieder der dritten Generation)

Fachkraft D gab an, dass als Produktionsleiter der Geschäftseinheiten SSU1 und SSU2 Anstrengungen unternommen werden müssen, um ihr Wissen zu erweitern. Die Familienmitglieder der dritten Generation in der Geschäftseinheit SSU ergriffen die Initiative, Marktumfragen zu Produktmodellen und Preisen durchzuführen, um Informationen über die Trends auf dem Markt und die Kaufkraft der Verbraucher zu erhalten. Sie besuchten auch regelmäßig internationale Ausstellungen, um ihr Wissen über den Exportmarkt und neue Produktmodelle auf dem globalen Markt zu erweitern.

Die Söhne der dritten Generation von IIC erkunden den Markt, bauen eine Beziehung zur Marketinggemeinschaft auf und besuchen Ausstellungen über exportierte Schuhe Es gibt Familienmitglieder, die für Ausstellungen verantwortlich sind, daher werden sie beauftragt, die Preise und das Modell der Produkte zu bestimmen. (Fachkraft D: Produktionsleiter in den Geschäftseinheiten SSU1 & SSU2)

Diese Studie veranschaulicht die Existenz eines externen Lernprozesses von „Ardiles“-Familienmitgliedern, der durch soziale Interaktionen in externen Unternehmen erreicht werden kann, wie z. B. durch die Teilnahme an Ausstellungen und die Durchführung von Verbraucher-/Marktumfragen in Bezug auf Produkte und Preise zur Verbesserung ihres kognitiven Wissens.

Das Forschungsergebnis zeigt, dass die nächste Generation im Risikomanagement und in strategischen Entscheidungsprozessen zu bestehenden Geschäftsmöglichkeiten geschult werden muss, bevor sie zur Leitung von Geschäftseinheiten im Familienunternehmen „Ardiles“ autorisiert wird. IIIC3, als Familienmitglied der dritten Generation, fühlte sich eher bereit, Entscheidungen zu treffen, nachdem er Zeuge der Strategien wurde, die von IIIB2 (ältester Sohn der dritten Generation) verwendet wurden, um schnelle Entscheidungen zu treffen.

. . . Ich treffe Entscheidungen auf der Grundlage von IIIB2-Strategien, was mich ermutigt. (IIIC3: Familienmitglieder der dritten Generation)

Laut IIIB2 (ältester Sohn der dritten Generation) wurden im Familienunternehmen „Ardiles“ Bedingungen geschaffen, die von der nächsten Generation verlangten, ihr mentales Kapital zu erhöhen, um Risiken einzugehen und strategische Entscheidungen auf der Grundlage ihres kognitiven Wissens zu treffen.

. … daher ist auch die dritte Generation mit einer Situation konfrontiert, die sie in die Lage versetzt, eine Entscheidung zu treffen, wobei ihre Erfahrung und ihr Wissen genutzt werden, um deren Erfolg zu bestimmen sie werden auch darin geschult, mutige Entscheidungen zu treffen. (IIIB2: Ältester Sohn in der dritten Generation)

Fachkraft D gab an, dass IIC (dritter Sohn der zweiten Generation) als Manager in der SSU-Geschäftseinheit der nächsten Generation (Sohn) vermittelt werden muss, damit sie Entscheidungen entsprechend ihrer Aufgaben treffen können. Dieser Lernprozess verbessert ihr mentales Kapital beim Treffen strategischer Entscheidungen.

. . sie (Söhne der IIC) treffen ihre eigenen Entscheidungen und sind der IIC gegenüber rechenschaftspflichtig. (Fachkraft D: Produktionsleiter in den Geschäftseinheiten SSU1 und SSU2)

Diese Ergebnisse zeigten, dass der Lernprozess der Manager-Kognition unter den Familienmitgliedern von „Ardiles“ das mentale Kapital war, das verwendet wurde, um Entscheidungen auf der Grundlage des Wissens und der Möglichkeiten zu treffen, die von Familienmitgliedern der älteren Generation bereitgestellt wurden. Entscheidungen wurden in Übereinstimmung mit den Grenzen ihrer Autorität getroffen.

Daraus lässt sich schließen, dass das kognitive Wissen der Familienmitglieder im Unternehmen durch die Akkumulation von Wissen verbessert wurde, das durch interne, externe und managerielle kognitive Lernprozesse gewonnen wurde, die die professionellen HR-Familienmitglieder auf das dynamische Geschäftsumfeld vorbereiten.

  • Wissen mobilisieren

Eine sich herauskristallisierende Kategorie – nämlich die Vorbereitung und Positionierung der Familienmitglieder von Personalfachleuten in Bezug auf das Thema Wissensmobilisierung – wurde durch repräsentative Zitate aus den Interviews identifiziert.

Diese Untersuchung zeigte, dass das Familienunternehmen „Ardiles“ vertrauenswürdigen Fachleuten und Familienmitgliedern die Möglichkeit bot, ihre Geschäftseinheiten zu leiten. Dies ermöglichte es den Managern, ihr Wissen zu „nutzen“, um die Geschäftseinheiten voranzubringen und einen Gewinn zu erzielen. Laut dem Familienmitglied der dritten Generation IIIB3 müssen die Familienmitglieder die erforderliche Kompetenz und Verantwortung haben, um die Geschäftseinheit voranzubringen.

. . . Ehrlichkeit, Kompetenz und Verantwortungsbewusstsein sind die wesentlichen Bedingungen für die Auswahl einer Person zur Führung eines Familienunternehmens (IIIB3: Familienmitglieder der dritten Generation)

Die Ergebnisse dieser Studie zeigten auch, dass die Verantwortung für die Leitung von Geschäftseinheiten in „Ardiles“ nur von Familienmitgliedern (d. h. Fachleuten) mit der Fähigkeit, ihr Wissen für eine angemessene Weiterentwicklung zu nutzen, priorisiert wird. Laut dem ältesten Sohn der dritten Generation (IIIB2) müssen die Leiter der Geschäftseinheiten die Fähigkeit haben, neue Ideen und Mut zu entwickeln, sowie die Verantwortung, diese umzusetzen. Denn jede Business Unit steht in einem offenen Wettbewerb mit anderen im Unternehmen, um die Professionalität zu erhöhen.

Wir können kein Familienmitglied ohne die entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnisse zu einem Gerätemanager machen.

(IIIB2: Ältester Sohn in dritter Generation, Geschäftsbereichsleiter WA3)

Laut Fachmann R, dem dritten Sohn der zweiten Generation (IIC), muss das Familienmitglied in jeder Geschäftseinheit ein Fachmann mit der richtigen Kompetenz sein, die für die Leitung einer Geschäftseinheit erforderlich ist.

Bevor das IIIC3 das Produkt kontrollierte, erkannte das IIC nicht die Notwendigkeit, die Geschäftseinheit SSU3 zu führen

(Beruf R: Produktionsleiter im Geschäftsbereich SSU3)

Daraus kann gefolgert werden, dass in dem Bemühen, das Wissen der Familienmitglieder in den Geschäftseinheiten zu nutzen, den Personalfachleuten das Vertrauen geschenkt werden muss, den Prozess der Wissensmobilisierung im Unternehmen „Ardiles“ zu steuern.

Diese Studie, die als Wissensbündelung und -mobilisierung mit theoretischer Aggregation bezeichnet wurde, kam zu dem Schluss, dass die Beziehung zwischen den aufkommenden Themen und Dimensionen auf einem angemessenen Wissensmanagement basiert. Daher kann die Bereitstellung von Möglichkeiten für Familienmitglieder, ihre wissensbasierte Geschäftseinheit zu managen, ihre Fähigkeit erhöhen, kontinuierlich die richtigen Geschäftsstrategien zu akkumulieren, zu erstellen und zu implementieren. Darüber hinaus erhöht die kontinuierliche Umsetzung der richtigen Geschäftsstrategien die dynamischen Fähigkeiten der wissensbasierten Familienmitglieder.

  1.      Innovative Leistung

Durch repräsentative Zitate aus den Interviews in dieser Studie kann gefolgert werden, dass das Management von Wissen durch den Bündelungs- und Mobilisierungsprozess die dynamischen Fähigkeiten der Familienmitglieder zur Schaffung von Innovationsleistung im Familienunternehmen „Ardiles“ erhöht. Dies ermöglichte es ihrem Unternehmen, auf drei Unternehmen mit neun Geschäftsbereichen zu wachsen. Darüber hinaus bildet das Familienunternehmen durch die Implementierung einer horizontalen Integrationsstrategie Geschäftseinheiten, die Schuhprodukte mit verschiedenen Modellen herstellen, die sich von einer Geschäftseinheit zur anderen unterscheiden. Das Familienunternehmen implementierte auch eine vertikale Integrationsstrategie, indem es Geschäftseinheiten bildete, die Schuhprodukte aus Rohmaterial unter Verwendung des richtigen Entwicklungs- und Vertriebsnetzes herstellen. Diese Untersuchung identifizierte innovative Leistungen in jeder Geschäftseinheit des Familienunternehmens „Ardiles“ wie Produktvariationen, Sortimentserweiterung, vertikale Integration, Expansion in neue Märkte und Anpassung neuer Technologien, die im Laufe der Zeit weiter zunahmen. IIIB2, der Leiter der Geschäftseinheit WA3, der sich mit der Vermarktung und Entwicklung der Marke „Ardiles“ beschäftigte, verbesserte die Innovationsleistung der Geschäftseinheiten

Leistung durch die Schaffung vielfältiger Modelle, die Erschließung neuer und breiterer Märkte und die Verbesserung der Qualität von Personalfachleuten.

Seit 2018 haben unsere vielfältigen Modelle mit Tausenden von Farben erhöht die letzte Kategorie ist in JawaPos, Mr.Jokowi, unser Präsident, ist derzeit im Besitz unserer Basketball-Schuhe unsere Kategorie ist ziemlich vollständig, und jeder Schuh erhöht in Übereinstimmung mit HR-Know-how . . es gibt eine jährliche Erweiterung unserer Marketing-Einheit durch Online-Händler, E-Commerce . . globaler Markt. (IIIB2: Ältester Sohn in dritter Generation, Geschäftsbereichsleiter WA3)

Unternehmerische Orientierung mit innovativen Leistungstendenzen wurde auch von anderen Familienmitgliedern der dritten Generation (IIIC1) gezeigt, die eine bestehende SSU4-Geschäftseinheit durch die kontinuierliche Entwicklung weiterer Schuhmodelle aufrechterhielten.

Wir entwickeln jedes Jahr immer mehr Modelle damit wollen wir den Fortbestand des Unternehmens sichern (IIIC1: Familienmitglieder der dritten Generation)

In ähnlicher Weise haben die Familienmitglieder der dritten Generation (IIIB3), die den Geschäftsbereich WA4 leiten, verschiedene Schuhmodelle eingeführt, indem sie in die Produktkategorie Mode investierten, die viele Modelle erfordert.

Unser Ziel ist es, im nächsten Jahr vielfältigere Modelle zu produzieren, da der aktuelle Markt aus zahlreichen Modemodellen besteht. (IIIB3: Familienmitglieder der dritten Generation)

Auch die Familienmitglieder der dritten Generation (IIIC3, IIIB3) steigerten ihr kognitives Wissen durch die Teilnahme an Ausstellungen mit globalen Produkten wie „Nike“ und „Reebok“, die als Referenz für Innovationen dienten.

. . die Ausstellungen in China begutachten und feststellen, inwieweit die Technologie in unserer Fabrik angewendet werden kann. (IIIC3: Familienmitglieder der dritten Generation)

. . . (I) Darüber hinaus ist die Maschine von Nike in ihrem Produkt anders und kann als Referenz in Ardiles dienen . . .

(IIIB3: Familienmitglieder der dritten Generation)

Laut dem dritten Sohn der zweiten Generation (IIC) kann die Teilnahme an Ausstellungen im Ausland das Wissen der Familienmitglieder erhöhen und die Innovation anregen, die erforderlich ist, um in Zukunft Exportprodukte herzustellen.

. . . Es ist wichtig, an Ausstellungen in Übersee teilzunehmen, um mehr Wissen über den Export zu erwerben, um das Schuhgeschäft auf Exportstandard zu bringen (IIC: dritter Sohn der zweiten Generation)

Der Lernprozess der dritten Generation wurde zunächst durch den vierten Sohn der zweiten Generation, IID, durchgeführt, indem Erfahrungen ausgetauscht wurden, um neue Produktdesigns zu schaffen.

. … die zweite Generation stellt der dritten Generation das richtige Wissen zur Verfügung in Bezug auf Modellwettbewerb, Design und Entwicklungsstrategien. (IID: vierter Sohn der zweiten Generation, Geschäftsbereichsleiter WA1)

Laut Professional D, Produktionsleiter der Geschäftseinheiten SSU1 und SSU2, folgt die Geschäftseinheit von „Ardiles“ dem Markttrend, indem sie ein vielfältiges Schuhproduktmodell entsprechend den Bedürfnissen der Verbraucher entwickelt. In dem Bemühen, die Schaffung einer Vielzahl von Modellen zu unterstützen, folgte das Unternehmen der Entwicklung der Technologie, die von globalen Produkten wie „Nike“ und „Reebok“ als Bezugspunkt durchgeführt wurde.

Wir haben ein Ziel und die Erfahrung, zahlreiche Schuhe zu produzieren; es kann jedoch nicht von verschiedenen Modellen sein, um eine Sättigung zu vermeiden. Außerdem muss der Markt jedes Jahr ein besseres schaffen, und der Modellierungsprozess ist sehr schnell Global gesehen hat dieses Familienunternehmen einen deutlich wachsenden Geschäftsbereich für Sandalen, ähnlich der Entwicklung der Technologie und in Richtung von Produkten wie „Nike“ und „Reebok.“ (Fachkraft D: Produktionsleiter in der Geschäftseinheit SSU1, SSU2)

Darüber hinaus wurde durch repräsentative Zitate aus den Interviewergebnissen auch die Zusammenarbeit mit externen Parteien identifiziert. Dies wurde genutzt, um die internen Innovationskompetenzen ihrer Familienunternehmen mit externem Wissen zu kombinieren, um offene Innovationen zu fördern und die Leistung zu verbessern, um sich an dynamische Umweltbedingungen anzupassen.

Dies geht aus den Ergebnissen der Interviews hervor, die mit IIA (dem ersten Sohn, zweite Generation) und mit IIIB2 (dem ersten Sohn, dritte Generation) geführt wurden.

Daher wurden innovative Leistungsverbesserungen im Familienunternehmen „Ardiles“ durchgeführt, indem die dynamischen Fähigkeiten der HR-Familienmitglieder bei der Leitung von Geschäftseinheiten auf der Grundlage von Wissen erhöht wurden. Durch die Zusammenarbeit mit externen Unternehmen fördert „Ardiles“ die offene Innovation, um ihre Geschäftsbereiche bei der Schaffung neuer Produkte und Märkte sowie bei der Nutzung neuer Technologien zur Steigerung der Produktionsqualität und -quantität zu unterstützen.

Wir haben nicht mit privaten Unternehmen in Taiwan zusammengearbeitet, um unser Wissen über Schuhe zu erweitern, weil sie Experten sind und wegen der Rohstoffe, der Technologie und der Marketing-Netzwerke . (IIA: der erste Sohn der zweiten Generation)

Wir arbeiteten mit einem Online-Schuhvertriebsnetz, externen Marketingberatern und staatlichen Stellen zusammen, um unsere Produkte zu vermarkten. (IIIB2: Ältester Sohn in dritter Generation)

Referenzen und Open Access Hinweis

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Koentjoro, S.; Gunawan, S. Managing Knowledge, Dynamic Capabilities, Innovative Performance, and Creating Sustainable Competitive Advantage in Family Companies: A Case Study of a Family Company in Indonesia. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex. 2020, 6, 90. https://doi.org/10.3390/joitmc6030090