Zunehmend denken produzierende oder produktorientierte Unternehmen über das Produktangebot hinaus und gehen dazu über, direkte Dienstleistungen für den Endkunden-Aftermarket anzubieten. Dazu gehören die konventionellen Serviceleistungen wie Wartung, Ersatzteillager, Schulung usw.; aus Sicht des Anbieters könnte dies neue Einnahmequellen schaffen, z. B. Hewlett Packard (HP)-Drucker als Produkt, das zwar den konventionellen Produktlebenszyklus wie oben erläutert durchläuft, aber wiederkehrende Einnahmen aus dem Verkauf der zugehörigen Tintenstrahlpatronen erzielt. Andere, kompliziertere Produkte oder Systeme unterliegen einer ähnlichen Servicelogik, haben aber das Potenzial, mit einem größeren Umfang an Serviceaktivitäten und über den Lebenszyklus des Produkts verbunden zu sein. Dies gilt für kompliziertere oder komplexe systemische Produkte, z. B. für ein komplexes Produktsystem der MRT (Magnetresonanztomographie) liegen die Servicemöglichkeiten in den folgenden Bereichen [15]:

  1. Ermittlung der Anforderungen und der Frage, ob der Einsatz eines Scanners gerechtfertigt ist (präkonsultativer Verkauf),
  2. Finanzierung des Scanners,
  3. Installieren des Scanners,
  4. Testen, Kalibrieren und Validieren des Scanners,
  5. Wartung und Austausch von Teilen,
  6. Nachfüllen von Materialien (Gase und bildgebende Medien),
  7. Schulung des Personals für die Benutzung des Scanners,
  8. Feststellung, ob ein Patient einen Scan benötigt (vorläufige Diagnose),
  9. Vorbereitung des Patienten für einen Scan,
  10. Scannen des Patienten,
  11. die Interpretation des Scans,
  12. Aktualisieren der Software,
  13. Aufrüstung der Hardware usw.

Dieses „Menü“ von Dienstleistungen reicht von der Beratung vor dem Verkauf bis hin zu solchen, die sich mit dem Betrieb und der Wartung der Geräte befassen. Wie wir im nächsten Abschnitt über Smart Services behandeln werden, könnten, wenn die Geräte mit Sensoren, Konnektivität und Intelligenztechnologien ausgestattet sind, proaktivere Services auf der Grundlage der Daten über den Echtzeitstatus des Systems entwickelt werden. Ohne Verlust der Allgemeingültigkeit liegen die Service-Herausforderungen von produktzentrierten Unternehmen bei der Erbringung von konventionellen oder intelligenten Dienstleistungen im Erwerb neuer Technologien und der Koordination von mehr Partnern und könnten entsprechend dieser beiden Dimensionen gerahmt werden [16].

  •      Sozialtechnische Dimension

Da Produktfirmen nun mehr „Dienstleistungen“ für Endkunden erbringen müssen, geht die Beziehung über eine einmalige, fremdbestimmte Produktverkaufstransaktion hinaus und es gibt mehr Interaktionen zwischen der Produktfirma und ihren Kunden. Zusätzliche Serviceleistungen müssen erbracht werden, aber von wem? Produktfirmen könnten sich entscheiden, solche neuen Serviceaktivitäten zu internalisieren oder vertikal zu integrieren oder sie an den Markt auszulagern. Die Kriterien können darin bestehen, die Faktoren Opportunismus und Transaktionskosten mit der Effizienz des Dritten abzuwägen. Wenn ersteres überwiegt und die Produktfirma die Kompetenzen zur Durchführung dieser Serviceaktivitäten besitzt, wird sie diese im Unternehmen behalten, d.h. die Make-Stance. Überwiegt hingegen das Letztere, dann würde sich das Produktunternehmen auf den Markt verlassen, um diese neuen Dienstleistungsaktivitäten zu erbringen, d.h. die Buy-Position. Es gibt also eine klassische Make-or-Buy-Entscheidung, die in die Dienstleistungsphase eingebettet ist. Diese beiden unterschiedlichen Arten, die Arbeitsteilung bei der Bereitstellung einer gegebenen Menge von Dienstleistungsaktivitäten zu koordinieren, könnten als Sozialtechnologie konzeptualisiert werden [17]. Die Sozialtechnologie befasst sich eher mit den Organisations- und Koordinationsaspekten als mit den eigentlichen Produktionsaspekten. Für den gleichen Vorgang könnte es mehrere Alternativen geben, um die Aufgaben und Aktivitäten aufzuteilen und verschiedene Parteien zu motivieren, diese Aufgaben auszuführen. In einigen Fällen könnten Firmen bei der Entwicklung neuartiger Produkte und Dienstleistungen sowohl intraorganisatorische als auch interorganisatorische Netzwerke [18] nutzen. Solche Netzwerke sind Beispiele für soziale Technologien.

  •      Physikalische Technologie Dimension

Bei der Erbringung neuer Dienstleistungstätigkeiten muss ein produktzentriertes Unternehmen möglicherweise auch neue Technologien einsetzen oder erwerben, um die Aufgaben zu erfüllen. Neue Technologien sind z. B. neue Messgeräte und -systeme, Sensoren, Konnektivität, Rechentechnologien usw. Eine physikalische Technologie bezieht sich auf die Umsetzung eines wissenschaftlichen Prinzips im physikalischen Bereich. Zum Beispiel bezieht sich die Photoelektrizität auf das Prinzip, wie ein energiereiches Photon ein Elektron in geeigneten Halbleitermaterialien ausstößt, um einen Elektronenfluss oder den elektrischen Strom zu erzeugen. Dieses wissenschaftliche Prinzip wird wiederum von der Photovoltaik-Solarzelle (der PV-Zelle) umgesetzt. Für den Betrieb einer PV-Solaranlage benötigt man nicht nur die PV-Solarzelle und die Paneele, sondern auch eine Reihe anderer Technologien wie die Technologien der Wechselrichterelektronik, die Batterietechnologien usw. Ähnlich verhält es sich bei der Bereitstellung der neuen Serviceleistungen,

ein produktorientiertes Unternehmen muss möglicherweise neue physische Technologien erwerben und betreiben. Der Betrieb solcher physischen Technologien kann wiederum neue Fachkenntnisse und Kompetenzen oder neue Stakeholder oder Lieferanten erfordern, was wiederum die Notwendigkeit unterstreicht, die erwähnte soziale Technologie zu berücksichtigen.

Wir können nun unsere Diskussion über den Übergang eines produktzentrierten Unternehmens zu einer Dienstleistung verallgemeinern, wie in Abbildung 3 [16] dargestellt. Der schwierigste und komplizierteste Fall ist das im oberen rechten Quadranten dargestellte Szenario, bei dem sowohl eine neue physische Technologie als auch eine soziale Technologie oder Organisation involviert sind, die sich gemeinsam anpassen müssen, bevor eine stabile Konfiguration zur Erbringung der neuen Dienstleistungsaktivitäten erreicht werden kann.

Fig 3

Referenzen und Open Access Hinweis

This is an open access article distributed under the Creative Commons Attribution License which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited

Shum, K.; Kodama, F.; Shibata, T. Towards a Longitudinal Outlook on Industry Transition Management. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex. 2020, 6, 79. https://doi.org/10.3390/joitmc6030079