Bei einer Produktkonfiguration, die vom Markt „ausgewählt“ wurde, stürzen sich die Firmen nun darauf, das mit dieser Produktkategorie verbundene Marktpotenzial auszuschöpfen. Es gibt in der Tat zahlreiche „Mikro“-Marktsegmente, die mit vielen bekannten physischen Produktkategorien verbunden sind, wie z. B.: Automobile, Elektrowerkzeuge (Bosch, Gerlingen, Deutschland), Tintenstrahldruckersysteme (Hewlett Packard, Palo Alto, CA, USA), Stereoanlagen (z. B. SONY Walkman, Tokio, Japan) [10,11], usw. Jedes Segment hat seine eigenen Anforderungen an Preis und Funktionalität, so dass eine Einheitsstrategie für alle Produkte nicht ausreichen würde. Andererseits ist es auch zu kostspielig, für jedes identifizierte Segment ein Produkt (eine Variante) von Grund auf zu entwickeln. Um die widersprüchlichen Anforderungen an Individualisierung und Kosteneffizienz in der Produktentwicklung auszugleichen, könnte eine Produktplattform eingesetzt werden.
Eine (physische) Produktplattform [11,12] ist nicht selbst ein Produkt. Vielmehr ist sie ein Kollektiv von Technologieelementen, die einer Reihe von Produkten gemeinsam sind, die auf verschiedene Mikrosegmente abzielen. Sie könnte als der höchste gemeinsame Faktor (HCF) über all diese Varianten hinweg betrachtet werden. Die verschiedenen Produktvarianten können durch Mischen und Anpassen dieser Technologieelemente oder Bausteine entwickelt werden. Der SONY Walkman ist ein gutes Beispiel für eine solche kombinatorische Produktentwicklungsstrategie; basierend auf einer einzigen Produktplattform wurden von den 1980er bis 1990er Jahren mehr als 160 Varianten der Walkman-Produkte (siehe Abbildung 2) eingeführt. Diese Varianten haben alle eine ähnliche Produktarchitektur bzw. Produktplattform, bestehend aus (1) einem Miniatur-Stereo-Kopfhörer, (2) einem superflachen Motor, (3) einem Bandlaufwerk und (4) einem wiederaufladbaren Nickel-Cadmium-Akku. Verschiedene Walkman-Modelle würden aus unterschiedlichen Versionen oder Ebenen dieser vier Bausteine bestehen.

Fig 2
Figure 2. A particular model derived from The SONY Product Platform [11] (Meyer and Lehnerd 1997).

FANUC, der japanische Hersteller von numerischen Steuerungen, hat ebenfalls eine Produktplattform-/Familienstrategie verfolgt. Da die genaue Konfiguration (oder Architektur) einer numerischen Steuerung vor dem Anschluss oder der Nachrüstung an die betreffende Werkzeugmaschine nicht bestimmt werden kann, ist die numerische Steuerung eine Einzelanfertigung und kann nicht a priori in Serie produziert werden. Für solche Produkte ist es am besten, sie auf der Ebene von Bausteinen zu konzipieren, die zum Zusammenbau des endgültigen Systems verwendet werden. In der Tat bestand die Produktfamilie von FANUC aus verschiedenen Serien, die entweder eine integrale oder modulare Produktarchitektur umfassten, um die unterschiedlichen Anforderungen der Endanwender zu erfüllen [9].

Jeder Baustein unterliegt einer eigenen Evolution und Aufrüstung, und das Mischen und Anpassen dieser Bausteine führt zu neueren Varianten und Generationen von Produkten. Eine implizite Annahme des plattformbasierten Wachstums ist, dass die Plattformarchitektur modular ist, so dass die Module, die eine bestimmte Funktion implementieren, über verschiedene Varianten und Generationen hinweg mit minimaler Unterbrechung wiederverwendet werden können – der Stecker

 

und Annehmlichkeiten zu spielen. Man kann sagen, dass plattformbasierte Innovation eher inkrementell als qualitativ ist. Die Nutzung kleinerer Anpassungen, um unterschiedliche Kundenanforderungen zu erfüllen, macht die Plattform jedoch zu einer effizienten und effektiven Produktentwicklungsstrategie. Die Ökonomie der Produktplattform oder des variantenbasierten Wachstums muss jedoch verstanden werden, um die kritischen Erfolgsfaktoren der Produktplattform zu verstehen. Intuitiv würde die Vielfalt das Produktionslernen einbüßen, das mit der Massenproduktion eines homogenen Produkts verbunden ist. Dieses Dilemma zwischen Vielfalt und Effizienz muss aufgelöst werden.

Die Wirtschaftlichkeit der Produktplattform

Um die Ökonomie der Mass Customization auf Basis einer Produktplattform zu verstehen, hat Shum [13] ein mathematisches Modell verwendet, um die Interaktionen der Produktvarianten zu untersuchen, wobei es zwei Kategorien von Interaktionen gibt: (1) während der Produktion der Varianten und unter der Annahme, dass Spillover-Lernen (Produktionslernen) zwischen deren Produktion und Logistik unter Verwendung derselben Produktions- oder Liefer- und Wertschöpfungsinfrastruktur existiert; (2) Interaktionen zwischen den Varianten auf den Produktmärkten, da eine Variante, die auf ein Marktsegment abzielt, eine andere Variante, die auf ein benachbartes Segment abzielt, kannibalisieren kann; die erste Interaktion könnte als positive Externalität gezählt werden, während die zweite Interaktion als negative oder Staueffekte aufgrund „ähnlicher Vielfalt“ gezählt werden könnte; insgesamt ergab ihr Modell, dass die Plattformfirma zur Abschwächung oder Internalisierung von Kannibalisierungen Spillover-Produktionslernen zwischen der Produktion der Produkte (Derivate) bewirken muss, ein Begriff, der als Cross-Learning eingeführt wurde [13,14]. Um die Ideen zu fixieren, nehmen wir an, dass es drei Produktvarianten gibt, die von einer gegebenen Produktplattform abgeleitet sind, dann muss das Produktions(kosten)lernen jedes einzelnen Produktes nicht nur von seinem eigenen kumulativen Produktionsvolumen profitieren, sondern auch von dem gesamten kumulativen Produktionsvolumen der anderen zwei Produkte, und zwar weniger effektiv, als Bedingung, um die Überlastung oder Kannibalisierung in den Produktmarktplätzen zu mildern. Dies ist die konkrete Bedeutung von Cross-Learning und verdeutlicht die Bedeutung des Wissenstransfers zwischen den Produktlinien, die von derselben Plattform stammen. Dieser Lernrahmen ist auch qualitativ dem Lernen durch Portierung ähnlich, das in Abschnitt 6 dieses Papiers behandelt wird. Ein weiterer „Parameter“ einer Produktplattform ist der Grad der Offenheit; die oben genannten plattformbasierten Produktentwicklungsaktivitäten sind alle auf die Grenzen eines Unternehmens „beschränkt“, d.h. alle Produktvarianten und Derivate werden innerhalb des Unternehmens entwickelt. Nun gibt es aber auch physische Plattformen, die offen sind; d.h. die Entwicklungsarbeiten im nachgelagerten Bereich erlauben oder lassen die Teilnahme von Entwicklern zu, die nicht mit dem Unternehmen verbunden sind. Ein Beispiel dafür ist OPENDESK, ein Online-Marktplatz, der unabhängig entwickelte Möbel(plattformen) beherbergt und seine (End-)Kunden mit lokalen Herstellern oder Entwicklern auf der ganzen Welt verbindet. Die Entwickler könnten die allgemeine Möbelplattform für lokale Bedürfnisse anpassen. Die offene Produkt- oder Möbelplattform baut eine verteilte und gerechte Lieferkette (da sie lokale soziale Entwicklung ermöglicht) durch ein globales Maker- (Entwickler-) Netzwerk auf. Die Ökonomie der Produktion, die mit diesem offenen Marktplatz verbunden ist, ist die Ökonomie des Umfangs oder des Cross-Learnings zwischen den verschiedenen Möbelprojekten, die weltweit umgesetzt werden, erleichtert durch Wissen Transfer innerhalb einer (moderierten) Gemeinschaft von Entwicklern.

Referenzen und Open Access Hinweis

This is an open access article distributed under the Creative Commons Attribution License which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited

Shum, K.; Kodama, F.; Shibata, T. Towards a Longitudinal Outlook on Industry Transition Management. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex. 2020, 6, 79. https://doi.org/10.3390/joitmc6030079