• Was ist ein intelligentes Produkt?

Smarte Dienstleistungen gehen über die Arten von Wartung und Upgrades hinaus, die ein produktzentriertes Unternehmen mit seinen Produkten bündelt, wie im vorangegangenen Abschnitt erwähnt. Eine Voraussetzung für einen Smart Service ist der Einbau von Intelligenz in Produkte, zusammen mit Sensoren und Konnektivitätstechnologien. Intelligente Dienstleistungen sind in der Regel mit einer Klasse von intelligenten und vernetzten Produkten verbunden [1], was erhebliche Auswirkungen auf Unternehmen und den Wettbewerb haben wird.

Raff et al. [2] entwickeln eine Taxonomie intelligenter Produktarchetypen: digital, vernetzt, reaktionsfähig und intelligent. Eine Digitalkamera mit im Produkt installierter Hardware und Organisationssoftware ist ein Beispiel für ein digitales Produkt, da sie alle Kriterien für die Erfassung, Speicherung, Verarbeitung und Bereitstellung von Bilddaten erfüllt; ein vernetztes Produkt wird durch Kommunikationssoftware befähigt, so dass es sich drahtlos mit anderen Produkten verbinden, mit ihnen in Kontakt treten und Werte schaffen kann, indem es in eine Ansammlung von Produkten eingebettet ist. Es gibt also eine Netzwerkebene der Funktionalität, die von den Mitgliedern der vernetzten Systeme und Produkte miterschaffen wird. Beispiele sind das intelligente Beleuchtungssystem, bestehend aus der intelligenten, vernetzbaren hue-Glühbirne, dem Smartphone des Benutzers, dem Musiksystem und dem intelligenten Heimassistenten, die alle koordiniert werden können, um Dienste wie das Einschalten der Glühbirne aus der Ferne oder die Bedienung des Lichts per Sprache usw. zu ermöglichen. Responsive Produkte sind mit Anschlüssen, Sensoren und Aktoren sowie einer Erfassungs- und Reaktionslogik ausgestattet. Sie können sich nicht nur mit einem erweiterten Netzwerk verbinden, sondern auch wahrnehmen und auf Eingangssignale reagieren. Diese Produktkategorie ist ein Beispiel dafür, wie die physische Produktdomäne und die Daten- (Cyber-) Domäne interagieren, was wichtige Auswirkungen auf die Produktentwicklung in der physischen Produktdomäne hat. Ein Beispiel für ein responsives Produkt ist das Amazon Dash Smart Shelf [2] (S.18), das mit Hardware und Konnektoren, also Sensoren, ausgestattet ist. Die Sensoren weisen virtuelle Aktoren an, eine [Kauf-]Bestellung auszulösen, sobald eine bestimmte physische Menge unter einen kritischen Wert fällt Schwellenwert. Aus Sicht der Produktentwicklung könnte der Auslöser auch auf Signale anderer Sensoren wirken (eine „oder“-Boolesche Funktion), die mit dem ursprünglichen Signal der physikalischen Größe korrelieren. Neue Sensoren mit anderen physikalischen Prinzipien hätten Auswirkungen auf die Produktentwicklung oder die Technologiefusion bzw. -integration im physikalischen Bereich, wie im nächsten Abschnitt erläutert wird. Schließlich ist ein intelligentes Produkt mit dem gesamten „Stack“ an Hardwarefunktionalitäten, Software, Konnektivität und KI-Software (künstliche Intelligenz) ausgestattet. Es ist in der Lage, Muster zu erkennen, Schlüsse zu ziehen und aus wachsenden komplexen Datensätzen zu lernen und entsprechend zu reagieren. Ein Beispiel ist der lernende Thermostat Google NEST [2] (S. 19), der lernt und sich selbst trainiert, um vorherzusagen, welches Raumklima seine Nutzer zu verschiedenen Tageszeiten mögen. Es könnte auch helfen, Energie zu sparen, indem es auf Öko-Temperatur umschaltet, wenn es merkt, dass niemand im Raum ist.

  1.      Intelligente Dienste

In Produktionsumgebungen werden diese verschiedenen hierarchischen Fähigkeiten (von digital über vernetzt bis hin zu reaktionsfähig und intelligent) auf Produktebene immense Daten über die Nutzung der Produkte und ihren Status im Feld generieren, die kontinuierlich aufgezeichnet und an den Hersteller zurückgemeldet werden könnten. Mit dieser Art von Intelligenz bewaffnet, könnten produktzentrierte Unternehmen proaktiv die Situation diagnostizieren, ein Ereignis vorhersagen und durch Auslösung in den Betrieb eingreifen. Für die Kunden schaffen Smart Services somit eine völlig neue Art von Wert – den Wert, unangenehme Überraschungen aus ihren Produktionsplänen zu entfernen, z. B. durch den unerwarteten und vorzeitigen Ausfall der Produkte. Solche Dienste könnte man als Zero Downtime oder Business Continuity Services bezeichnen.

Allgemeiner ausgedrückt, gibt es nach Allmendinger et al. [15] gibt es vier Arten von Geschäftsmodellen, um die Bereitstellung von Smart Services zu organisieren; diese Modelle können grob in Bezug auf die Arbeitsteilung zwischen dem produktzentrierten Unternehmen und anderen Stakeholdern klassifiziert werden; das eingebettete Innovator- und das Solutionist-Modell beziehen sich auf Strategien, bei denen die zusätzlichen Service-Aktivitäten, wie z. B. das Erfassen und die Bereitstellung neuer Service-Elemente, alle in das produktzentrierte Unternehmen selbst integriert werden; auf der anderen Seite beziehen sich das Aggregator- und das Synergist-Modell auf neue Service-Aktivitäten, die in den angrenzenden Bereichen (d. h., den angrenzenden Stufen vor- und nachgelagert in der Dienstleistungswertschöpfungskette) von anderen Akteuren erbracht werden und von der produktzentrischen Firma koordiniert werden sollen. Wir gehen davon aus, dass je umfangreicher die Palette oder das Menü der neu zu entwickelnden intelligenten Dienste ist, desto umfangreicher ist die zu erreichende Koordination, und dies würde das Modell der vertikalen Integration überfordern und daher das Aufkommen der Aggregator- und Synergiemodelle begünstigen. Auch hier lautet die Botschaft, dass intelligente Dienste zwar technologiegestützt sind, der organisatorische oder sozialtechnologische Aspekt jedoch entscheidend für ihre Gestaltung und Entwicklung ist.

Shum [19] hatte einen ähnlichen Rahmen gewählt, um die optimale Organisation der Wertschöpfungskette inmitten der digitalen Konvergenz der Solar-Photovoltaik (PV) zu untersuchen und zu vergleichen, die zu Smart PV führt. Er hatte argumentiert, dass (offene) Industrie- und Kommunikationsstandards (auch bekannt als offenes Bereitstellungsmodell) zusammen mit einer standardisierten Programmiersprache eine Alternative zur vertikalen Integration (auch bekannt als geschlossenes Bereitstellungsmodell) sein können, um die Probleme der Unterbrechungen im Zusammenhang mit Solar-PV sowie die Koordination bei der Entwicklung neuer Energiedienstleistungen durch eine zunehmende Vielfalt von Entwicklern zu bewältigen, nachdem IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie) in ein ansonsten mechanisches und elektrisches PV-System nachgerüstet wurde. Wenn wir also den Umgang mit der Unterbrechung als eine „Dienstleistung“ betrachten, die dem PV-System nach dem Verkauf zur Verfügung gestellt werden soll, wird das geschlossene Modell einen Hardware-Ansatz (z. B. durch die Installation eines Batteriespeichers) von der produktzentrierten Firma betonen, während das offene Modell zu einem Kommunikations- und Programmieransatz tendiert, der offene Standards verwendet und externe Programmierer und Entwickler einbezieht, um Stromhandelsdienste zwischen PV-Systembesitzern in Richtung des Bürgerdienstleistungskonzepts zu entwickeln [20].

  •      Jenseits von Smart Services

Die generierten Daten erweisen sich sowohl intern als auch extern als wertvoll für das produktzentrierte Unternehmen.

  • Produktentwicklung

Intern, weil die Feldintelligenz und die Daten die Produktleistung und das Kundenverhalten wie nie zuvor sichtbar machen, erhalten Produktfirmen ein beispielloses Feedback zur Unterstützung ihrer Forschungs- und Produktentwicklungsbemühungen, wie neu entworfene Funktionen im Feld ankommen und Einblicke in die Kundenbedürfnisse gewinnen [1,14].

  1.        Intelligentes Produkt als Dienstleistung

Die Felddaten oder die Intelligenz könnten umfassender genutzt werden als nur für intelligente Dienste. Derselbe Datensatz könnte in verschiedenen Kontexten wiederverwendet werden, vorausgesetzt, es gibt den nächsten zu entwickelnden Anwendungsfall. Ein produktzentriertes Unternehmen könnte die potenziellen Arten von Dienstleistungen, die entwickelt werden könnten, eigentlich gar nicht vorhersehen; so gesehen könnte das Produkt als Plattform (oder das Produkt als (Dienst-)Plattform) positioniert werden, um vielen anderen Stakeholdern als dem Produktnutzer und dem Produktanbieter selbst viele Werte zu bieten. Porter und Hepplemann [1] schlugen beispielsweise vor, dass intelligente und vernetzte Produkte es Unternehmen ermöglichen, vom [transaktionalen] Verkauf von Produkten zum Verkauf von Produkten, die als Dienstleistung angeboten werden, überzugehen. Ein prominentes Beispiel ist die Umstellung von Fuji Xerox vom Verkauf von Kopierern auf die Abrechnung nach Dokument oder den sogenannten Document Management Services (DMS). Kopierer, die mit den digitalen, vernetzten und reaktionsschnellen intelligenten Funktionen nachgerüstet wurden, können neue Geschäftsmodelle unterstützen, die die Elemente der Bereitstellung von Smart Services beinhalten. Dies ist eindeutig eine Evolution von der Bereitstellung intelligenter Dienste zur Ermöglichung eines neuen Geschäftsmodells oder mentalen Modells, was eine Positionierung oder sogar eine Paradigmeninnovation darstellt, wie zu Beginn dieses Artikels erwähnt. Eine solche Evolution hat auch Auswirkungen auf die Produktentwicklung. Da die produktzentrierten Unternehmen nun das Eigentum an den Produkten behalten, besteht ihr Anreiz darin, die Produkte in der Praxis so zu entwickeln, dass sie robuster sind und nicht durch „geplante Obsoleszenz“ ersetzt werden.

Mit dem Übergang zur Industrie 4.0-Ära sehen sich alle produktorientierten Unternehmen mit einer zunehmenden Vielfalt an Geräten und Systemen konfrontiert, die mit ihren Produkten verbunden werden sollen, mit einer zunehmenden Vielfalt an Inhalten und Daten, die generiert werden sollen, und mit einer zunehmenden Vielfalt an Entwicklern und Stakeholdern sowie mit einer zunehmenden Vielfalt an neuen Geschäftsmodellen. Dies ist eine zunehmende Herausforderung und wird es erforderlich machen, über Strategien zur Bewältigung dieser Komplexität nachzudenken. Die Smart-Service-Stufe könnte als Zwischenstation auf dem Weg zu Industrie 4.0 gesehen werden. Eine wichtige Folgerung ist, dass die Wahl der Sozial- und Koordinationstechnologie in der Smart-Service-Ära den Übergang eines produktzentrierten Unternehmens in die Industrie 4.0-Ära ermöglichen oder einschränken würde.

Referenzen und Open Access Hinweis

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Shum, K.; Kodama, F.; Shibata, T. Towards a Longitudinal Outlook on Industry Transition Management. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex. 2020, 6, 79. https://doi.org/10.3390/joitmc6030079